El paradigma de agregación de valor de la función de Recursos Humanos

A pesar de los años transcurridos desde que Dave Ulrich*, luego de un proyecto en el que participó en equipo de cuarenta presidentes de importantes corporaciones y sus gerentes de Recursos Humanos, demostró la necesidad de desechar el enfoque tradicional de Recursos Humanos como “guardián del cumplimiento de la normativa” y “apoyo a los procesos burocráticos de la administración de personal” y convertirse en el motor de la generación de valor de los trabajadores, la realidad es que en muchísimas organizaciones ese viejo rol es el que prevalece. En consecuencia se percibe que su valor agregado es limitado y más bien obstaculiza los procesos operacionales y administrativos.

El reto de los profesionales de Recursos Humanos es darle un vuelco a esa situación y convertirse (no en títulos ni en el papel, si no en la realidad reconocida) en ese “motor” y activo estratégico que impulsa al máximo las capacidades de la empresa generar valor a través de su gente.

Toda empresa necesita contar oportunamente con determinadas competencias para cumplir sus compromisos y crecer, El profesional de Recursos Humanos no puede esperar pasivamente a que la gerencia operacional o administrativa le llame la atención sobre requerimientos acerca de estas competencias para tomar acción. Tiene que entender a fondo a la organización y él mismo, como conocedor de las claves e impactos del negocio, generar y ejecutar las estrategias oportunas y suficientes para conservarlas, incrementarlas y refinarlas. Es una tarea medular de Recursos Humanos como brazo estratégico y operacional de la organización para lograr estos objetivos de fortalecimiento permanente de las capacidades que le han proporcionado el éxito hasta la fecha y las que requiere para lograrlo en el futuro.

Como una consecuencia natural de este enfoque, el profesional de Recursos Humanos debe detectar a tiempo cuando existe la necesidad de hacer ajustes en la cultura de la organización y estar en capacidad de facilitar su evolución. Ésta es la forma de responder de manera idónea, mediante la asimilación de nuevas y mejores prácticas y conocimientos a los retos de un entorno de negocios en permanente y rápida evolución,

Algunas de las tareas fundamentales para lograr esta focalización son:

  1. Participar activamente en el diseño del Plan Estratégico de la empresa y analizar a fondo, en equipo con el resto del liderazgo, las implicaciones que tiene en materia de competencias organizacionales actuales y futuras.
  2. Hacer un inventario realista y completo de las capacidades que existen en la empresa, visualizar su evolución y determinar con la mayor exactitud posible las requerirá la empresa (en cantidad y calificación) para cumplir los objetivos de su Plan Estratégico.
  3. Determinar y cuantificar las brechas entre las capacidades actuales y las requeridas.
  4. Diseñar la estrategia y la operación del área de Recursos Humanos con el objetivo de que sus procesos trabajen eficazmente para cerrar la brecha entre la situación actual y la deseada, en materia de capacidades organizacionales.
  5. Contribuir a alinear a la organización para lograr la ejecución efectiva de la estrategia en materia de competencias.

No es una tarea fácil para Recursos Humanos cumplir estas tareas. Este enfoque requerirá en muchas ocasiones una reformulación a fondo de las propias prácticas y competencias de la función.

*Dave Ulrich es uno de los innovadores más reconocidos del mundo en materia de estrategias de Recursos Humanos. Fue profesor del autor en los programas ejecutivos de la Universidad de Michigan en 1986.

One response to “El paradigma de agregación de valor de la función de Recursos Humanos

  1. Esperanza Carruyo de Miura dice:

    Dentro de las tareas fundamentales, la descrita e el punto 2, me parece de vital importancia y hoy día aporta posibilidades interesantes, como por ejemplo, hacer el inventario por proyectos, alineados por supuesto al plan estratégico del negocio, en lugar de levantar la tradicional detección de necesidades individuales. Si bien cada persona dentro de la organización pudiera requerir acciones de cierre de brechas particulares, tener grandes bloques por áreas/proyectos, mas los perfiles de competencias genéricas, supervisorias y técnicas estándar, pueden hacer de ese inventario una herramienta directamente asociada a las necesidades estratégicas y al aporte de valor al negocio, haciendo más viable identificar el aporte de valor de la función de RRHH.
    Me encanta este articulo.

    Me gusta

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s